Tras intervenir en más de 140 empresas, sé que para sobrevivir hay que desarrollar el liderazgo. He comprobado que las personas y las organizaciones son capaces de transformarse pero, para optimizar la inversión, hay que coordinar el desarrollo del liderazgo con los cambios en la organización de una manera integral.
10 diciembre 2010 por Douglas McEncroe · Liderazgo
Muy pocas veces los equipos siguen los objetivos puramente marcados por la empresa. No quiero decir con esto que no haya que alinear los objetivos de cada equipo con lo que necesita la empresa, esto es obvio, pero el arte de conseguir compromiso es encontrar un vínculo con lo que es importante para cada miembro del conjunto.
En mis cursos me gusta utilizar escenas de películas para transmitir los mensajes de mi intervención con más fuerza. Una escena con una fuerza extraordinaria podemos encontrarla en la película “Salvad al Soldado Ryan”, de Steven Spielberg. En la película hay una escena en la que el capitán decide atacar una posición alemana fuertementefortificada con una ametralladora. Sus soldados no quieren atacar porque consideran que es un riesgo innecesario, pero el capitán insiste refiriéndose a un vago objetivo con el que nadie se siente identificado. Al final, toman la posición pero pierden un hombre. La consecuencia de todo esto es la completa desintegración del equipo. Al final el capitán se abre, habla de sí mismo y de lo que significa esta guerra para él y habla de su objetivo real, un objetivo con el que todo el mundo se puede sentir identificado.
22 noviembre 2010 por Douglas McEncroe · Liderazgo
Esta semana he impartido un curso de Liderazgo en SEAT. Colaboro con esta empresa desde 1993 cuando fue mi primer cliente en el campo del liderazgo. Por lo tanto no es extraño que les conozca bien y que sienta un especial afecto por ellos.
Un contexto difícil
Para SEAT, igual que para otras muchas otras organizaciones, el contexto actual de negocios no es nada fácil. Durante la última semana no solo hemos visto empresas sufrir, sino que con el caso de Irlanda, hemos sido testigos de la casi quiebra de todo un país. No es sorprendente que el pesimismo se extienda a lo largo y ancho del Viejo Continente. Los bancos sufren las consecuencias de dudosas inversiones del pasado y no prestan dinero, todo el mundo se vuelve conservador, se sale menos, deciden no cambiar de casa y continuar con los coches que ya tienen y que en realidad siguen funcionando muy bien. Por lo tanto, para la gente que se dedica a construir y vender casas, o para las fabricantes de coches y muchas otros productos de gran consumo, no es exactamente el momento para tirar cohetes.
Desde hace muchos años, trabajo con personas utilizando cuestionarios de feedback de 360º. A veces han sido escritos por mí, a veces por grandes consultoras y otras por la compañía cliente. Además, trabajando con equipos reales, he utilizado metodologías de feedback a través de las que los miembros del equipo dan un feedback más directo. Y también yo mismo he recibido feedback tanto formal como informal. Todo esto aporta valor, pero la gran pregunta es, ¿qué hago con todo esto?
Muchas compañías, con su enamoramiento por las cosas escritas y estructuradas, apuestan fuertemente por el “Plan de Acción” como si hacer esto fuera a garantizar resultados. En mi experiencia, el único resultado que he visto es mucho plan y poca acción. Hay que ir másallá. La primera cuestión que tenemos que plantearnos es ¿de verdad quiero desarrollarme? La respuesta a esta pregunta no es para la compañía o para la organización donde trabajo, es para mí, ¿de verdad quiero cambiar? Hay que ser completamente sinceros connosotros mismos porque desarrollarnos no es fácil, de hecho es muy, muy difícil, requiere hacer las cosas de otra manera, exige pensar e interpretar de otra forma. Requiere trabajo, coraje, paciencia y coherencia.
Acabo de volver de Suiza donde, gracias mis amigos DDI que siempre me dan oportunidades súper interesantes, he realizado una intervención para DuPont, la primera vez que trabajo con ellos y fue fascinante.
Trabajamos el liderazgo de sus altos directivos pero lo hemos hecho analizando a la vez los cambios necesarios en la cultura organizacional que la ejecución de la estrategia de negocios va a requerir. Es un acercamiento inteligente que he defindido varias veces desde este blog, en este caso demuestra el nivel de madurez y sofisticación de esta DuPont,. Pero no son los únicos, también empresas como Vodafone y Electrolux han reconocido la necesidad de conseguir la alineación entre su estrategia, su cultura y su liderazgo y han hecho un trabajo magnífico para lograrlo. El resultado de su visión es que van a estar mucho mejor preparados para el mundo que nos espera cuando salgamos de esta recesión. [Seguir leyendo →]
Esta semana me pasó una cosa con la empresa que me alquila mi oficina. Quería cobrarme por algo que ya estaba excluido en nuestro contrato. Al final parece que, al menos en parte, fue un malentendido, pero de alguna manera no siento la misma confianza que sentía hace una semana.
Que frágil es la confianza
Esta experiencia me hizo reflexionar sobre la fragilidad de la confianza, tan difícil de construir y tan fácil de destruir. Es una reflexión importante porque, si hablamos de liderazgo, quizá sea el ingrediente más importante ya que con ella podemos mover montañas y sin ella probablemente ni siquiera tenemos seguidores; y, como dijo el amigo Peter Drucker, sin seguidores no puede haber lideres., y solo no voy a conseguir gran cosa. Por lo tanto es muy interesante tener claro cuáles son las actitudes, las acciones y los comportamientos que generan la confianza y convertirlos en una parte integral de nuestra manera de comportarnos.
Hace una semana tuve una experiencia agradable con la Administración Pública que me demostró cuánto ha cambiado su actitud hacia el público. Iba a solicitar el certificado de penales (estaréis contentos al saber que mi nombre no aparece en la lista de los altamente peligrosos). Hace años para sacar lo mismo tenía que ir a una comisaría oscura y fría y hacer cola durante tres horas para llegar a hablar con un policía que me miraba como si fuera un “serial killer”. Luego tenía que volver otro día, hacer cola de nuevo y sacar mi certificado. La semana pasada fui a una oficina luminosa con sillas cómodas donde sentarse, me dieron un número del gestor de colas y después de una espera de cinco minutos hablé con un funcionario encantador que me entregó mi certificado en dos minutos y me deseó que pasara un buen día.
Me alegra observar que la mejora en el trato al público y la agilización de los procesos durante los últimos 25 años que llevo en España ha sido definitivamente radical. La policía del aeropuerto te trata con respeto, las salas en los sitios donde atienden al público son cómodas, agradables y bien organizadas. El personal que te ayuda es como mínimo bien educado y muy a menudo agradable. No son cosas sin importancia ya que demuestran un profundo respeto por el público a quien dan servicio y en mi opinión es también bueno para los funcionarios ya que da significado a su trabajo.
Es sorprendente por lo tanto observar que no ha pasado lo mismo con muchas empresas privadas que son, o al menos deberían ser, compañías de servicios. En empresas del sector de telecomunicaciones, seguros o banca, por ejemplo, una y otra vez se ve una actitud que parece considerar a los clientes como un mal necesario.
Hablando con chicas que trabajan como internas en casas cuidando los niños de la gente y haciendo limpieza, me han contado situaciones que me han llamado mucho la atención. De entrevistas por un puesto que consistió en la frase, “plánchame esto”, a recibir instrucciones como, “tu tienes que llamarme señora” o ser obligadas a llevar un uniforme.
Misión imposible
Quizás existan argumentos válidos para pedir a las mujeres que trabajan en las casas que lleven uniformes, pero me gustaría decir que como australiano me choca un poco y tengo mis dudas sobre si esta práctica es realmente apropiada en el sigo XXI. Una joven me contó que acudió a una entrevista para un puesto como externa que consistía en tres horas diarias de trabajo. En esta franja de tiempo debía cuidar de tres niños, jugar con ellos, bañarlos, darles de comer, limpiar la casa y planchar. También tenía que llevar uniforme, sin duda un traje de “Supergirl”.
Me resultó frustrante intentar valorar la semana pasada si la Huelga General ha sido un éxito o un fracaso. Los sindicatos aseguraban que el 70% de los trabajadores siguieron el paro mientras que el gobierno afirmaba que sólo fue secundada por un 23,8%. Como veis no estamos hablando de una diferencia del 5-10%, sino del 46,2%. No sé cuál de las dos cifras es más creíble, lo único que sé es que con valoraciones tan dispares, las dos partes pierden credibilidad.
Es una lástima, yo había pensado que con la situación en la que nos encontramos ahora en España es importante y justo que la gente sepa la verdad, pero quizás ésta sea ya una idea anticuada. Sin embargo, con esta esperanza, el día después de la huelga empecé a buscar criterios objetivos para valorar el éxito o fracaso de la misma. Pues no fue fácil. Lo único que encontré era el consumo de electricidad. El día de la huelga general en 1994 el consumo bajó un 34,2% y en la de 2002, un 20,3%, mientras que el miércoles pasado bajó sólo un 16,3%. Si consumimos un 83,7% de luz que un día normal, es difícil creer que el 70% fuera a la huelga.
De todas formas no estoy seguro de que los ni políticos ni los sindicatos sean grandes fans de la verdad. Con respecto a los políticos, la estimación del número de participantes en una manifestación sobre, por ejemplo, el aborto, si la realiza el Partido Popular puede ser de 1.000.000 de personas mientras que el gobierno socialista y la policía pueden estimar que la participación es de unos 200.000. Y con respecto a los sindicatos, la mera utilización de piquetes, una práctica que debería haber terminado en el siglo XIX, me hace pensar que valoran más el hecho de inflar los números para posteriormente reclamar una victoria que conocer realmente el apoyo que tiene su huelga.
27 septiembre 2010 por Douglas McEncroe · Liderazgo
Es oficial, según el FT, esta recesión ya tiene nombre propio: “La Gran Recesión”, No es tan ilustre como su abuela, “La Gran Depresión”, pero no está nada mal. Por tanto, si te sentías frustrado por la lentitud y la debilidad de la recuperación, no te preocupes, no estás solo.
Recuperación incierta
Al durar 18 meses, la actual recesión supera en tiempo a las de 1973 y 1981. Pero lo más importante de todo esto es que la recuperación no se siente como una recuperación normal, ya que no se está generando empleo y el incremento del PIB en relación con el punto más bajo de la recesión es sólo del 3%, muy inferior a los incrementos que se produjeron tras la recesión de 1973 (6,2%) o la de 1981 (7,7%). Con esta “recuperación” es comprensible sentirse algo desorientado.
Acabo de terminar un programa de Liderazgo en Suecia para uno de mis clientes preferidos, Electrolux. En el grupo, compuesto por 25 directivos, tuvimos 16 nacionalidades diferentes. Una gozada.
¿Por qué encuentro esta situación tan atractiva? La respuesta es sencilla: el curso se convierte en una experiencia más interesante porque siempre aprendes cosas nuevas sobre realidades en países diferentes que habías creído conocer. Pero, sobre todo, porque la calidad del trabajo mejora. [Seguir leyendo →]
“Únicamente un gran profesional en recursos humanos y un buen cocinero como Douglas McEncroe, es capaz de relatar”Francisco Román Presidente consejero delegado de Vodafone España
Muy pocas veces los equipos siguen los objetivos puramente marcados por la empresa. No quiero decir con esto que no haya que alinear los objetivos de cada equipo con lo que necesita la empresa, esto es obvio, pero el arte de conseguir compromiso es encontrar un vínculo con lo que es importante para cada miembro del conjunto.
Es oficial, 
