Hace algunos años participé en un genial programa en la Universidad de Harvard que se tituló, “El Arte y Práctica del Desarrollo de Liderazgo”. Una de las sesiones que más me recuerdo fue cuando vino una mujer, Nancy Houfek que, entre otras actividades trabajó en el teatro. Ella impartió la sesión sobre cómo contar historias, una sesión que no olvidaré jamás.

Lo que hizo ella fue coger un participante que tenía una pequeña historia de lo más normal, este hombre había escapado una noche de Harvard para volver a su casa donde su hermana y su cuñado que habitaba en Inglaterra estaba de visita. En casa tenía sus dos pequeños niños que no había visto en cinco días. La historia consistía en relatar la reacción de los niños a la visita sorpresa de su papa, el baño y el dialogo entre los niños y su él.

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Me ha llamado mucho la atención ver la reacción de Gadafi estos últimos días en Libia. No me cabe duda de que  acabará cayendo, pero se resiste al destino. Que un dictador no se marche de primeras no me sorprende, pero que un líder esté dispuesto a dejar destruir su país en una guerra civil antes de abandonar el poder es una prueba clara de que lo único que le interesa es él mismo. Para esta gente el país existe sólo para sus intereses y si estos se van a ver perjudicados, entonces da igual que el país se derrumbe.

También hay dictadores en las empresas

Por desgracia, lo de ser dictador no se limita únicamente al mundo de la política. Durante los años que he intervenido en empresas he comprobado cómo algunos Consejeros Delegados han hecho de su empresa su reino. Se rodean de matones que comparten los beneficios de sus patrones,  igual que Gadafi  se rodea ahora de mercenarios o de su Guardia Pretoriana. Lo que hacen estos tipos es seguir sus intereses y normalmente de una manera muy hábil, pero el problema es que casi nunca sus intereses coinciden con los de la empresa. Al final casi siempre caen, pero durante los años que reinan, complican la vida a todos aquellos directivos que quieren ejercer un liderazgo honesto que sirve a las necesidades reales de la empresa.

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El otro día tomé una decisión muy importante, vital de hecho. La posibilidad de tomarla ha estado ahí en el aire durante bastante tiempo, pero creo que tuve miedo de poner el tema sobre la mesa para de verdad empezar a analizarlo. Una vez que lo hice me di cuenta de las ventajes y desventajas, pero, en realidad, nada que no se pudiera plantear. Eso sí, la decisión final conlleva un gran riesgo.

No sé si fue el riesgo en sí lo que me hizo evitar el tema o una combinación del riesgo y algunas desventajas asociadas a la decisión final. Probablemente fue lo segundo pero, sin duda, el riesgo produce miedo. La cuestión es, ¿el riesgo es manejable o va a paralizarme? He reflexionado mucho sobre este tema durante los últimos días y  he observado que no sólo no me paraliza  sino todo lo contrario, está liberando toda mi creatividad y me siento con mucha más energía de la que he sentido en mucho tiempo. ¿Cómo puede ser?

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Hace una semana el nuevo Consejero Delegado de Nokia envió a toda la plantilla un memo. Fue un mensaje duro, porque los problemas reales a los que Nokia tiene que enfrentarse también son duros. No es fácil quitar los velos que llevan muchos directivos para filtrar la realidad, pero una función esencial del liderazgo es precisamente esto. Si no empezamos enfocando nuestra visión a la realidad, ¿cómo vamos elegir el camino apropiado?

Una de las personas que más ha influido en mi pensamiento sobre Liderazgo y con quien he estudiado en Harvard, fue Ronald Heiftez. En su libro “Liderazgo Sin las Respuestas Fáciles”, (1994), defiende la idea de que la verdadera función del liderazgo es la adaptación de la organización desde la situación actual hacia un situación a veces radicalmente diferente. El primer paso, siempre según Heiftez, es “identificar los cambios que son realmente necesarios”.  Pero antes de hacer esto hay que convencer a nuestra gente sobre la necesidad de cambiar. Lo que ha hecho Stephen Elop con este memo es preparar el terreno para que sus ejecutivos  puedan entender esta necesidad.

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Hace poco resolví un pequeño conflicto que tuve con un amigo/compañero. No fue difícil, una vez que hablamos cara a cara se avanzó rápidamente. Lo estúpido es que habíamos perdido 10 meses de oportunidades de colaborar y de divertirnos.

¿Cómo había podido pasar esto? Los dos nos dedicamos al desarrollo de liderazgo y cambio organizacional. Enseñamos prácticas y procesos para resolver conflictos y, sin embargo,  los dos hemos sido torpes para resolver el nuestro.

La verdad es que no me extraña. Cuando tenía 25 años gestioné una empresa en el campo de la moda femenina en Sydney en el que tenía que dirigir a 10 personas y coordinar el trabajo de un pequeño fabricante. Después, aquí en Madrid, en la etapa en que tenía una estructura más grande en mi consultora, tenía 25 personas a mi cargo entre “Office Manager”, secretarias, consultores y profesores. Cuando pienso en aquello recuerdo todos los errores que cometí. Al menos ahora esto  me ayuda cuando trabajo con altos directivos, porque sé lo difícil que es dirigir gente. Mi propia experiencia me hace sentir que tengo una cierta autenticidad para hacer lo que hago, pero me hace también ser más humilde, porque sé que probablemente lo enseño mejor que lo hago.

Por lo tanto no me extraña que no fuera tan hábil, pero cuando veo con claridad que hemos perdido casi un año en algo que realmente deberíamos haber solucionado en un mes, quiero aclarar cómo puedo evitarlo en el futuro.

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Estoy leyendo un libro que analiza la terrible batalla del Somme que tuvo lugar entre julio y noviembre de 1916. En el verano de ese año los aliados decidieron lanzar una ofensiva masiva contra los alemanes que estaban atrincherados al lado del río Somme en Francia. La idea era lanzar un ataque coordinado entre los rusos en el frente este y los franceses, británicos, canadienses y los australianos (entre ellos mi abuelo) en el oeste.

Al final, la batalla se centró en el norte, donde estaban los británicos y las tropas de la Commonwealth. La estrategia era atacar utilizando la artillería pesada para bombardear las líneas alemanas durante una semana antes de lanzar el ataque con los soldados. Los generales creyeron que tal concentración de bombas destrozaría el alambre de púas que separaba los dos ejércitos y que también lograría dañar considerablemente las trincheras alemanas causando muchas bajas antes de comprometer sus tropas al ataque.

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Con la tregua de ETA tenemos una visión fugaz de un País Vasco sin terrorismo. No está aquí todavía y quizás tengamos que ser testigos de más tragedias y sufrimiento antes de que llegue, pero llegará; la banda no tiene futuro, el buen trabajo de los últimos gobiernos, la justicia, la Guardia Civil y la madurez del pueblo vasco van a producir sus frutos.

Una de las cosas más interesantes de esta situación para  mí es que hace no mucho tiempo algunas personas con las que hablé  pensaban que el problema de ETA no tenía solución y que uno tenía que aprender a vivir con ello. Yo siempre pensé que esta  era una visión desoladora y tengo que decir que menos mal que la justicia, los gobiernos y la Guardia Civil quienes  no dejaron de trabajar para avanzar contra ETA tampoco compartía esta visión. Vivir sin esperanza es dejar que tu alma se pudra lentamente, perdiendo un trocito día tras día hasta que no queda nada.

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