El otro día tomé una decisión muy importante, vital de hecho. La posibilidad de tomarla ha estado ahí en el aire durante bastante tiempo, pero creo que tuve miedo de poner el tema sobre la mesa para de verdad empezar a analizarlo. Una vez que lo hice me di cuenta de las ventajes y desventajas, pero, en realidad, nada que no se pudiera plantear. Eso sí, la decisión final conlleva un gran riesgo.

No sé si fue el riesgo en sí lo que me hizo evitar el tema o una combinación del riesgo y algunas desventajas asociadas a la decisión final. Probablemente fue lo segundo pero, sin duda, el riesgo produce miedo. La cuestión es, ¿el riesgo es manejable o va a paralizarme? He reflexionado mucho sobre este tema durante los últimos días y  he observado que no sólo no me paraliza  sino todo lo contrario, está liberando toda mi creatividad y me siento con mucha más energía de la que he sentido en mucho tiempo. ¿Cómo puede ser?

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Hace una semana el nuevo Consejero Delegado de Nokia envió a toda la plantilla un memo. Fue un mensaje duro, porque los problemas reales a los que Nokia tiene que enfrentarse también son duros. No es fácil quitar los velos que llevan muchos directivos para filtrar la realidad, pero una función esencial del liderazgo es precisamente esto. Si no empezamos enfocando nuestra visión a la realidad, ¿cómo vamos elegir el camino apropiado?

Una de las personas que más ha influido en mi pensamiento sobre Liderazgo y con quien he estudiado en Harvard, fue Ronald Heiftez. En su libro “Liderazgo Sin las Respuestas Fáciles”, (1994), defiende la idea de que la verdadera función del liderazgo es la adaptación de la organización desde la situación actual hacia un situación a veces radicalmente diferente. El primer paso, siempre según Heiftez, es “identificar los cambios que son realmente necesarios”.  Pero antes de hacer esto hay que convencer a nuestra gente sobre la necesidad de cambiar. Lo que ha hecho Stephen Elop con este memo es preparar el terreno para que sus ejecutivos  puedan entender esta necesidad.

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Hace poco resolví un pequeño conflicto que tuve con un amigo/compañero. No fue difícil, una vez que hablamos cara a cara se avanzó rápidamente. Lo estúpido es que habíamos perdido 10 meses de oportunidades de colaborar y de divertirnos.

¿Cómo había podido pasar esto? Los dos nos dedicamos al desarrollo de liderazgo y cambio organizacional. Enseñamos prácticas y procesos para resolver conflictos y, sin embargo,  los dos hemos sido torpes para resolver el nuestro.

La verdad es que no me extraña. Cuando tenía 25 años gestioné una empresa en el campo de la moda femenina en Sydney en el que tenía que dirigir a 10 personas y coordinar el trabajo de un pequeño fabricante. Después, aquí en Madrid, en la etapa en que tenía una estructura más grande en mi consultora, tenía 25 personas a mi cargo entre “Office Manager”, secretarias, consultores y profesores. Cuando pienso en aquello recuerdo todos los errores que cometí. Al menos ahora esto  me ayuda cuando trabajo con altos directivos, porque sé lo difícil que es dirigir gente. Mi propia experiencia me hace sentir que tengo una cierta autenticidad para hacer lo que hago, pero me hace también ser más humilde, porque sé que probablemente lo enseño mejor que lo hago.

Por lo tanto no me extraña que no fuera tan hábil, pero cuando veo con claridad que hemos perdido casi un año en algo que realmente deberíamos haber solucionado en un mes, quiero aclarar cómo puedo evitarlo en el futuro.

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Estoy leyendo un libro que analiza la terrible batalla del Somme que tuvo lugar entre julio y noviembre de 1916. En el verano de ese año los aliados decidieron lanzar una ofensiva masiva contra los alemanes que estaban atrincherados al lado del río Somme en Francia. La idea era lanzar un ataque coordinado entre los rusos en el frente este y los franceses, británicos, canadienses y los australianos (entre ellos mi abuelo) en el oeste.

Al final, la batalla se centró en el norte, donde estaban los británicos y las tropas de la Commonwealth. La estrategia era atacar utilizando la artillería pesada para bombardear las líneas alemanas durante una semana antes de lanzar el ataque con los soldados. Los generales creyeron que tal concentración de bombas destrozaría el alambre de púas que separaba los dos ejércitos y que también lograría dañar considerablemente las trincheras alemanas causando muchas bajas antes de comprometer sus tropas al ataque.

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Con la tregua de ETA tenemos una visión fugaz de un País Vasco sin terrorismo. No está aquí todavía y quizás tengamos que ser testigos de más tragedias y sufrimiento antes de que llegue, pero llegará; la banda no tiene futuro, el buen trabajo de los últimos gobiernos, la justicia, la Guardia Civil y la madurez del pueblo vasco van a producir sus frutos.

Una de las cosas más interesantes de esta situación para  mí es que hace no mucho tiempo algunas personas con las que hablé  pensaban que el problema de ETA no tenía solución y que uno tenía que aprender a vivir con ello. Yo siempre pensé que esta  era una visión desoladora y tengo que decir que menos mal que la justicia, los gobiernos y la Guardia Civil quienes  no dejaron de trabajar para avanzar contra ETA tampoco compartía esta visión. Vivir sin esperanza es dejar que tu alma se pudra lentamente, perdiendo un trocito día tras día hasta que no queda nada.

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Muy pocas veces los equipos siguen los objetivos puramente marcados por la empresa. No quiero decir con esto que no haya que alinear los objetivos de cada equipo con lo que necesita la empresa, esto es obvio, pero el arte de conseguir compromiso es encontrar un vínculo con lo que es importante para cada miembro del conjunto.

En mis cursos me gusta utilizar escenas de películas para transmitir los mensajes de mi intervención con más fuerza. Una escena con una fuerza extraordinaria podemos encontrarla en la película “Salvad al Soldado Ryan”, de Steven Spielberg. En la película hay una escena en la que el capitán decide atacar una posición alemana fuertemente fortificada con una ametralladora. Sus soldados no quieren atacar porque consideran que es un riesgo innecesario, pero el capitán insiste refiriéndose a un vago objetivo con el que nadie se siente identificado. Al final, toman la posición pero pierden un hombre. La consecuencia de todo esto es la completa desintegración del equipo. Al final el capitán se abre, habla de sí mismo y de lo que significa esta guerra para él y habla de su objetivo real, un objetivo con  el que todo el mundo se puede sentir identificado.

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Esta semana he impartido un curso de Liderazgo en SEAT. Colaboro con esta empresa desde 1993 cuando fue mi primer cliente en el campo del liderazgo. Por lo tanto no es extraño que les conozca bien y que sienta un especial afecto por ellos.

Un contexto difícil

Para SEAT, igual que para otras muchas otras organizaciones, el contexto actual de negocios no es nada fácil. Durante la última semana no solo hemos visto empresas sufrir, sino que con el caso de Irlanda, hemos sido testigos de la casi quiebra de todo un país. No es sorprendente que el pesimismo se  extienda a lo largo y ancho del Viejo Continente. Los bancos sufren las  consecuencias de dudosas inversiones del pasado y no prestan dinero, todo el mundo se vuelve conservador, se sale menos, deciden no cambiar de casa y continuar con los coches que ya tienen y que en realidad siguen funcionando muy bien. Por lo tanto, para la gente que se dedica a construir y vender casas, o para las fabricantes de coches y muchas otros productos de gran consumo, no es exactamente el momento para tirar cohetes.

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