Tras intervenir en más de 140 empresas, sé que para sobrevivir hay que desarrollar el liderazgo. He comprobado que las personas y las organizaciones son capaces de transformarse pero, para optimizar la inversión, hay que coordinar el desarrollo del liderazgo con los cambios en la organización de una manera integral.
Recientemente he impartido un programa de liderazgo en Estocolmo en el que participaron personas de catorce países diferentes. Casi todos tenían que gestionar lo que denominamos “Equipos Remotos” en los que sus miembros están repartidos por todo el mundo. La actividad que realizamos requería que los participantes analizaran en profundidad aquello que mejor les funcionaba a la hora de gestionar estos equipos. Los resultados fueron interesantes.
Recientemente fui a trabajar a Singapur, convirtiéndose éste en el país número 20 en el que he impartido mis programas de desarrollo de liderazgo. Sin embargo, no es necesario ir tan lejos para gestionar las diferencias culturales ya que en algunos de los cursos para Electrolux que hemos ofrecido en Estocolmo hemos tenido grupos de 24 participantes que estaban compuestos por 16 nacionalidades diferentes.
Están aquellos que dicen que en ciertas culturas no puedes impartir un programa de liderazgo que exija a la gente abrirse y trabajar con los aspectos emocionales del liderazgo. Si esto fuera cierto entonces tenemos un gran problema porque no creo que se pueda conseguir un verdadero compromiso con un proyecto, un equipo o incluso toda una organización si no se toca emocionalmente a las personas. Esto se debe a que el compromiso se basa en parte en la confianza y la confianza se construye en parte sobre las emociones. Afortunadamente he descubierto que se pueden poner las emociones sobre la mesa, en todas las culturas, aunque la forma de hacerlo sea diferente.
El día que murió Steve Jobs envié un correo electrónico a mi antiguo socio Tim O’Connor quien me había introducido en el mundo de los Macs allá por 1991 cuando ambos pusimos en marcha nuestra compañía. Llevaba alrededor de un año utilizando un ordenador mientras hacía un master y que utilizaba básicamente como una máquina de escribir. Nunca me sentí a gusto con aquel PC con el que estaba obligado a trabajar y que nunca entendí. Así que cuando tuve mi primer Mac era prácticamente un principiante y sin embargo me sentí como pez en el agua.
Antonio Caño, coresponsal para El País en Washington escribió recientemente que un cliente de Apple se convierte en seguida en un militante de Apple. Ésta es una gran verdad ya que hay algo en la filosofía de Mac con la que el usuario se identifica rápidamente. Quizás esto nos ocurra especialmente a aquellos de nosotros que, como Steve Jobs, crecimos en la década de los 60 porque, frente al mundo serio y gris del PC, los Macs representaban una visión casi hippie del mundo, más intuitiva, artística, divertida y dispuesta a ser diferente. Desde el principio, hubo algo intrínsicamente humano en un Mac que a mí me resultaba atractivo al instante. Pero también era una herramienta muy eficiente porque facilitaba enormemente la tarea de trabajar con un ordenador.
Recientemente recibí feedback sobre algunos aspectos de una intervención que realicé para un cliente. Decían que una parte de la intervención no llegaba a conseguir la reacción que ellos buscaban de los participantes. Una semana más tarde, lo más interesante para mí fue analizar mi propia reacción y el impacto que ésta puede tener sobre mi habilidad para añadir valor.
Con respecto al feedback, es cierto que la muestra no fue muy representativa, es decir, que solo un 12% de los participantes había contestado la encuesta. También es cierto que lo que les gusta a los participantes en un curso no es siempre lo que más les conviene. Al menos mi primera reacción fue agarrarme a estas dos observaciones.
Pero al reflexionar, con la ventaja que da el paso del tiempo, lo más interesante de mi reacción fueron los pensamientos que pasaron por mi cabeza y las emociones que me produjo:
¿No es muy pequeña la muestra para sacar estas conclusiones? Rabia.
¿No entienden lo que realmente necesitan? Arrogancia.
¿No aprecian una metodología realmente profunda? Soberbia.
¿No entienden lo que estoy intentando conseguir para ellos? Incomprensión.
Hace un tiempo, una amiga mía que intentaba emigrar al país de su marido tuvo que pasar por un largo proceso para demostrar que su matrimonio era real, que de hecho tenía una relación de amor. En otras palabras, hacer ver que ella y su marido se querían.
¿Cómo se lograr eso? Puedes conseguir que amigos tuyos declaren que os amáis y se pueden hacer todo tipo de trucos increíbles con fotografías de una persona con otra en cualquier lugar y en las poses más románticas. Pero, ¿cómo demuestras de verdad que amas a alguien? Esto me recuerda a la película protagonizada por Jodie Foster y Matthew McConaughey, “Contact”, en la que ella es una científica que se introduce en el mundo de la ciencia inspirada por su padre, con quien había mantenido una relación excepcionalmente estrecha y que había muerto cuando ella era muy joven. El papel de McConaughey es el de un ministro religioso. La relación amorosa era problemática ya que ella no podía comprender su fe porque no existía una prueba empírica que confirmara la existencia de Dios. En una escena magnífica se produce el siguiente diálogo:
Ayer, mi amigo y gurú de Internet Miguel Lucas, me habló durante una conversación sobre un interesante cuestionario cuyo objetivo consiste en identificar los puntos fuertes de una persona de forma que pueda aprovecharlos. Como afirma el creador del cuestionario, Tom Rath, identificar los puntos fuertes y apoyarse en ellos aporta muchos más beneficios que identificar los fallos e invertir el tan preciado tiempo en corregirlos.
Esto me recuerda lo que Peter Drucker solía decir a sus clientes, que básicamente tenían dos posibilidades: trabajar para mejorar los que había identificado como sus puntos débiles y, en ese caso, tras años de trabajo llegar algún día a ser mediocres, o podían centrarse en mejorar aquello en lo que eran buenos y trabajar sobre ello, un esfuerzo que quizás podría llevarles al ser los líderes en su campo.
Otro ejemplo de esta estrategia es Isabel Myers, que durante cuarenta años trabajó sin descanso para diseñar un cuestionario basado en la teoría de Carl Jung con la idea de ayudar a la gente a conocer cuáles eran sus preferencias naturales de forma que pudieran elegir sus empleos de acuerdo a ellas, logrando probablemente unas carreras profesionales más satisfactorias y una vida más feliz.
Con la crisis económica y en un mundo globalizado, el nivel de complicación de la gestión ha aumentado exponencialmente. Según mi experiencia, la gran mayoría de los directivos se sienten más cómodos tomando decisiones cuando tienen datos sólidos que les respalden. Pero hoy, la obtención de esos datos es cada vez más difícil.
En la página web de la CNN puede leerse hoy un gran artículo sobre el éxito de las tiendas Apple. El autor señala que hace diez años, cuando Apple anunció que iba a lanzar un gran proyecto en el sector minorista, todos los “expertos” dijeron que estaban locos. Años después, como fan de Apple, nada me hace más feliz que ver a Steve Jobs marcando otro gol. Pero lo interesante de esta historia es que si hubieran basado su decisión en datos puros y duros, nunca hubieran abierto su primera tienda.
Y vaya si ha sido un éxito. Diez años después del lanzamiento del proyecto, tienen 317 tiendas en todo el mundo que generan unas ganancias anuales de 3.200 millones de dólares, una cifra que representa el 13% de las ventas totales de Apple. No está mal para una idea loca.
Y no sólo eso. Apple ha conseguido un mayor control de la experiencia del consumidor, un gran aliciente para alguien como Steve Jobs, pero también un buen negocio; el impecable diseño de las tiendas ha hecho el resto, aumentando aún más si cabe la fuerza de la marca.
La semana pasada estuve fuera de casa impartiendo un programa en la ciudad de Estocolmo. Durante los dos últimos años mi esposa y yo hemos conseguido que las distancias sean más cortas a través de Skype, que nos permite vernos mientras hablamos. Sin embargo, mis dos hijas pequeñas no habían logrado reconocer a su papá a pesar de que estaba justo delante de ellas.
Siguiendo las operaciones de la coalición en Libia y la avalancha de críticas que les caen encima me he puesto a pensar en lo fácil que es lanzar críticas. Con respecto a la coalición escuchamos las siguientes:
Es imposible ver las imágenes que se emiten desde Japón estos últimos días sin sentirse conmovido. ¿Cómo puede un país retomar la vida después de tal destrucción? ¿Quién podría creer en el futuro?
Y, sin embargo, lo que observo en la reacción del pueblo japonés sólo me hace sentir optimismo por su futuro. Primero, un gobierno que es abierto y transparente con la información, incluso con una situación tan delicada como la de la central nuclear. Además, nadie se queda con los brazos cruzados, todo el país se lanza a la acción. También me impresiona el estoicismo de la gente que con tranquilidad y tenacidad se enfrentan a la situación. Y, finalmente, la generosidad: más de un millón de personas trabajando como voluntarios para ayudar a los demás, incluso la mafia local “Yakuza” ha contribuido en la distribución de comida.
“Únicamente un gran profesional en recursos humanos y un buen cocinero como Douglas McEncroe, es capaz de relatar”
Francisco Román Presidente consejero delegado de Vodafone España
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