Estoy leyendo un libro que analiza la terrible batalla del Somme que tuvo lugar entre julio y noviembre de 1916. En el verano de ese año los aliados decidieron lanzar una ofensiva masiva contra los alemanes que estaban atrincherados al lado del río Somme en Francia. La idea era lanzar un ataque coordinado entre los rusos en el frente este y los franceses, británicos, canadienses y los australianos (entre ellos mi abuelo) en el oeste.
Al final, la batalla se centró en el norte, donde estaban los británicos y las tropas de la Commonwealth. La estrategia era atacar utilizando la artillería pesada para bombardear las líneas alemanas durante una semana antes de lanzar el ataque con los soldados. Los generales creyeron que tal concentración de bombas destrozaría el alambre de púas que separaba los dos ejércitos y que también lograría dañar considerablemente las trincheras alemanas causando muchas bajas antes de comprometer sus tropas al ataque.
El problema era que la semana antes de lanzar las tropas llovía casi sin parar de manera que la precisión del bombardeo se vio seriamente afectada y como resultado ni destrozaron el alambre de púas ni causaron gran daño a las trincheras alemanas. Muchos oficiales en las líneas de los aliados entendían perfectamente que el bombardeo no fuera efectivo pero, como todo estaba planificado desde hacía meses y ya se habían invertido millones de libras en líneas ferroviarias y caminos para llevar tropas y materiales al frente, decidieron seguir con el ataque tal y como estaba previsto.
¿Cuánto cuesta la arrogancia?
Sólo en el primer día los aliados perdieron 60.000 almas. Los alemanes estaban preparados y tenían tiempo entre el cese de los bombardeos y la primera ola de ataque con la infantería para colocar sus ametralladoras y disparar con una precisión mortífera. En los cinco meses que duró la batalla del Somme, 1,5 millones de soldados perdieron sus vidas. Como recompensa los aliados avanzaron seis kilómetros.
Lo mismo pasa hoy en las empresas
¿Por qué a veces es tan difícil para los seres humanos abandonar un plan que claramente no está funcionando? Yo lo veo uno y otra vez hoy en las empresas. Se invierte mucho tiempo y dinero en una estrategia. En las primeras semanas se advierte que se está equivocado, pero la empresa no abandona: demasiado ego invertido para admitir que se ha equivocado tan rápidamente. Lo veo también con equipos y con individuos que intentan una y otra vez aplicar la misma estrategia cuando no está funcionando. A veces piensan que si se intenta aplicar el mismo plan pero con más fuerza y recursos esta vez puede que funcione.
A veces nuestra estupidez es monumental.
Si la tragedia de la Batalla del Somme nos enseña algo es que no pasa nada por reconocer que tu plan no está funcionado y dejar de ejecutarlo. En julio de 1916 un millón y medio de familias se habrían beneficiado si los generales hubieran tenido el mismo coraje que sus soldados y hubieran admitido que estaban equivocados.
Cristalino, Douglas.
También he sido testigo de casos en los que el ego hace que no quieras ver. Tal vez también, el hecho de haberte enamorado de una idea que has tenido y te resistes a verla morir. Pero también he presenciado casos en los que todos ven el fracaso menos el dueño de la idea, a quien, por ser el jefe, nadie se atreve a contar que la cosa no ha funcionado y que hay que abandonar. Y mientras, toda una legión ejecutando un plan en el que realmente no creen.
¿Alguna receta para hacer frente a esta forma de tozudez humana?
Muchas gracias por tu aportación Miguel. Yo creo una manera de combatir esto es organizar un sistema de evaluación del éxito de la estrategia que empieza, digamos, un mes después de la puesta en marcha, y asegurarte que tengas gente diversa y crítica en tu equipo para evitar “group think” a la hora de analizar el éxito de la estrategia. La otra cosa, ya a nivel individual, es recordarnos que la mayoría de grandes avances en la humanidad han venido de un error y por lo tanto, no pasa nada admitir que has equivicado y ajustar el plan. De hecho, creo que la imensa mayoría de personas te respetan más si sabes reconocer y corregir tus errores.
Hola Douglas,
Un duro y claro ejemplo.
Lo que me llama especialmente la atención es que los soldados, metidos en el fragor de la batalla veían que la decisión era un error. Sin embargo, los generales con una visión “desde el cerro” (con perspectiva) no eran capaces de reaccionar.
Creo que este ejemplo añade dos aspectos interesantes:
- A veces ver con perspectiva no ayuda (aunque casi siempre sí es útil).
- Conocer de primera mano lo que está ocurriendo (pisar el campo, tener KPIs útiles para reaccionar -p.ej muertos/Km avanzado-) es clave.
Saludos,
Jorge
Hola Jorge:
Gracias por tus observaciones, estoy de acuerdo contigo que hay que conocer de primer mano lo que está ocurriendo. Por esto creo que con las empresas que venden servicios o productos directamente al publico o directamente a las empresas, sus directivos deberían pasar parte de su carrera profesional tratando con ellas.
En el caso de la Primera Guerra Mundial fue la última vez que el alto mando fue gestionado por la aristocracia que fueron increíblemente incompetentes y quienes tenían un desprecio para la gente común. Treinta años más tarde en la Segunda Guerra Mundial los generales aliados fueron profesionales que habían subido en sus ejércitos por a base de sus logros. Ellos no sacrificaron las vidas de sus soldados como en, por ejemplo, en la batalla del Somme. Es un ejemplo de la importancia de que en las empresas deberían subir la gente que consigue resultados, y sin dejar un montón de cadáveres por el camino y no deberían subir la gente a base de sus contactos o de la política que practican.
Al igual que en los ejércitos, es muy importante que los líderes sepan cuando tienen que guardarse su orgullo en el bolsillo y cambiar de estrategia. Pero para poder cambiar la línea de actuación es importante saber que las cosas no están yendo bien. Parece mentira pero a estas alturas todavía hay muchas empresas que pelean en el mercado sin unos indicadores adecuados. Siguiendo la máxima de “lo que no se mide no se puede mejorar” un buen cuadro de mando que le haga ver a la dirección como está funcionando el producto, tiene que proporcionar suficientes argumentos para reconsiderar, o confirmar, decisiones. Este cuadro de mando tiene que mostrar, no solo la visión interna del negocio, sino también la aceptación del mismo por parte del cliente, la sostenibilidad a medio plazo del modelo económico y lo que otras empresas estén haciendo en términos de competencia. Y si a pesar de que todas las señales indican que hay que corregir una decisión, esta no se cambia, el problema está en la persona y en el control que sobre ella hace la dirección o el consejo.
Tal vez en la Primera Guerra Mundial no se veía la transcendencia de sacrificar millones de vidas humanas en pocos meses pero hoy en día yo creo que la economía no está para vender cualquier cosa a cualquier precio.
Hola Juan, encantado tenerte en mi blog. Muchas gracias por tu comentario. Estoy de acuerdo, hace falta un buen cuadro de mando, y hay que reconocer que en un mundo cada vez más complejo, no es sencillo tener uno que es completo, pero hay que intentarlo. Sin información, tanto interna como externa, como bien dices, estamos realmente vulnerables. También hay que pensar en lo que podría pasar. Antes de la batalla del Somme estoy seguro que ningún general se ha preguntado, “¿Qué pasaría si antes y durante el bombardeo llueve?” “¿Qué hacemos si pasa esto?”. Quizás la respuesta habría sido que no lanza la ofensiva hasta que deja de llover. Me recuerdo que Shell formó un grupo que consistía de directivos de cada área de negocio y de muchos países diferentes solo para generar diferentes escenarios que podrían afectar su negocio y plantear la pregunta, ¿Qué hacemos si pasa…….? Siempre me parecía un excelente práctica que otras empresas podrían utilizar.